Bir yalın üretim uzmanından uygulama notları
Hattın Seçilmesi
Öncelikle bu sizin o şirketteki ilk uygulamanız ise, ya da çalıştığınız şirketin ilk uygulamasını gerçekleştirmek üzereyseniz, üstünde çalışacağınız hattı çok iyi seçmeniz gerekir. Üstünüzde bir yönetim ve zaman baskısı olacaktır, bu tip bir üretimle ilgili bilgisi olmayan kişiler yapacağınız çalışmada yer almak istemeyeceklerdir, ama en tehlikelisi bu konu hakkında yüzeysel bilgisi olan kişilerdir. Bu kişiler size bir takım kitap alıntısı bilgilerle yaklaşacaklar ve sizin bir takım yanlış hedeflere yönelmenize sebep olacaklardır. Bu nedenle üstünde çalışacağınız hattı baştan çok iyi seçmek zorundasınız.
Seçim kriteri olarak şu hususları dikkate alabilirsiniz:
*Hat ve ürettiği ürün yalın üretim uygulamalarına yatkın olmalıdır. Doktorlar her hastaya aynı ilacı veremezler, sizde hattın bu çalışmalara uygun olduğunu en baştan belirlemelisiniz. Eğer hat baştan yanlış seçilmiş ise, bu çalışmalar da ölü doğan bir çocuk gibi olumsuz sonuçlara yol açacak, ve gelecekteki tüm çalışmaların önünü tıkayacaktır.
*Üstünde çalışılacak hat en çok üretilen ürün referansını üreten hat ise, belki çok uğraşacaksınız ama sonuç aldığınızda şirketin sağlayacağı kar ve başarı çok kolayca
anlaşılacak ve yeni çalışmaların önü hızla açılacaktır. Burada sizin için en önemli kriterlerden biri yatırımın geri dönüş süresidir (Payback)
*Analizi çok süratle yapılabilen (örnek 1-3 gün) ve iyileştirmelerin çok hızla (1 –7 gün) ve düşük yatırımla elde edilebileceği bir hat seçerseniz., bu hat için yapılan çalışma sonuçları hızla alınacağı için yönetimin de bu çalışmalara desteği de hep arkanızda olacaktır.
Genellikle uygun bir ürünü üreten ve bu tip bir çalışmaya uygun hattın, üstünde en yoğun olarak üretilen ürün ya da bu çalışmaların çok hızlı şekilde tamamlanabileceği bir referans ve hat yalın üretim uygulamalarının ilk olarak başlatılacağı yerlerdir. Genellikle küçük ,elle taşınabilir parçalara ait montaj hatlarında hücre çalışmaları kolayca gerçekleştirilmekte ve hızlı bir şekilde, düşük bir yatırmla sonuç alınmaktadır. Yatırım miktarı büyüdükçe yönetimin bu konuda yapacağı sorgulama başlangıç tarihini hep ileri atacaktır.
Hattın incelenmesi ve zaman etüdleri
1-Hattı derinlemesine inceleyin. Burada derinlemesine inceleme deyimi bize hattın durağan değil , dinamik yapıda bir varllık olduğunu ve hattan topladığınız bilgilerin zamana ya da ayar parametrelerine veya üretilen ürün referansına göre değişiklik gösterebileceğini anlatır.
Özellikle endüstri mühendisi arkadaşlar bu çalışmalardan verim almak istiyorlar ise temel mekanik hakkında, takım ve kalıp ikilisi hakkında, ve temel pnömatik , hidrolik ve otomasyon üçlüsü hakkında gerekli bilgiyle donatılmış olmalıdır.
Örnek vermek gerekir ise bir presleme operasyonunu incelediğinizi varsayalım. Son derece basit bir pnömatik pres, havayla tahrik edilen bir silindirin ucuna bağlanmış bir pleyti aşağı indirerek çalışmakta ve bu pleytin ucuna bağlanmış bir kalıp vasıtasıyla da bir rulmanı bir kasnağa çakıyor olsun.
Üretim zamanının şu şekilde ölçmüş olun..
Operatörün Hareketleri
1-Kasnağın montaj kutusundan alınması.
2-Kasnağın alt kalıba elle konması.
3-Rulmanın montaj kutusundan alınması.
4-Rulmanın üst kalıba elle tutturulması.
5-Çift el butonuna basma
Makinanın Hareketleri
6-Pres kafasının ya da koçunun aşağı inmesi ve alt noktaya ulaşması.
7-Preslemenin gerçekleştirilmesi.
8-Ütüleme zamanı
9-Geriye üst başlangıç noktasına geri dönme ve işin bitmesi.
Bu basit makinada ve çevresindeki ekipmanlarda ,bir takım temel endüstri mühendisliği ve hat dengeleme bilgileri tabi ki kullanılmalıdır. Örneğin operatör-makina diyağramları bize makina çalışırken, insanın atıl kaldığı durumlarda , insana yüklenebilecek prosesleri keşfetmemizi sağlar.
Yukarıdaki durumda operatör, bir elle bitmiş ürünü alabiliyor ise, diğer elini de makina daha yukarı çıkarken kasnağın montaj kutusundan alınması için kullanabilir. Bu sayede prosesler iç içe geçirilmiş olur ve toplam proses süresi düşer.
Ancak bu paragrafta dikkat çekmek istediğim husus bu değildir. Daha açık konuşmak gerekir ise bu zamanları tek tek ve REFA kuralalrına uygun alarak aldığımızı varsayalım. Temel tooling” bilgimiz yok ise aldığımız zamanların doğru olup olmadığını bilemeyiz.
Bu zamanları almadan önce aşağıdaki konuları incelemeli ve sorulara cevap vermeliyiz.
a-Silindirin üstüne bağlı ya da pnömatik devre üstünde bulunan silindirin ileri ve/veya geri gidiş hareketlerine ait hızı denetleyen hız ayar valfi var mı? Bu hız ayar valfi hep aynı konumda mı , yok ise üründen ürüne ayarlanıyor mu? Bu sorulara cevap evet ise demek ki silindirin hızı ayarlabiliyor ve belki de değişik ürün referansında değişik hızlarla çalışılıyor.
b-Peki bu durumda biz doğru hızda mı ölçüm yaptık ? Eğer bu sorunun cevabından emin değilsek topladığımız bilgiden de emin değiliz demektir.
c-Peki operatöre ya da yetkliye sordunuz, o da bu durumu tasdik etti, ve bu ürün için kullanılan hızın bu olduğunu teyit etti. Yani doğru ölçüm yaptınız , hemen bu hız durumunu da notlarınıza kaydedin ve şu soruyu sorun.
d-Peki sistem hakikatten bu hızda mı çalışmalı , yani bir iyileştirme ya da optimizasyon şansı var mı , var ise hemen yapın ve yeni ve eski değeri kayda geçirin.
Yalnız çalışmanın bu kısmı çok ciddi tuzaklar içerebilir, ya da yapılan çalışmanın araştırma, onay gibi bir takım hususlardan dolayı gereksiz olarak uzamasına ve belki de kaliteyi etkileyen parametrelerin değişmesine sebep olabilir. İşin optimizasyon kısmının yapılabilmesi için ciddi bir deneyim gerekecektir.
Ancak bu hususların incelenmesi ve “toooling” ve diğer gerekli disiplinlere ait bilgilere sahip olunması aşağıdaki şansları da yakalamamıza sebep olacaktır.
1-İniş hareketini kaliteyi bozmayacak şekilde hız ayar valfleriyle oynayarak
hızlandırabiliriz.
2-Dönüş için bir hız ayar valfi de var ise geri dönüş hareketini de hızlandırabiliriz.
3-Aşağı inilen son noktayı denetleyen sviç ya da sensörle uğraşacak bilgimiz var ise
bu svicin ya da sensörün yerini değiştirerek toplam kurs boyunu optimize edebilir ve
gidilen mesafeyi düşürerek üretim zamanını kısaltabiliriz. Bu çalışmayı her ürün
referansı için yapamasak bile , bu çalışmayı gerçekleştirdiğimiz referanslar bize
yeterli avantajı sağlayacaktır.
4-Otomasyon bilgimiz var ise ya da birinden yardım alabilirsek ütüleme zamanını
kısaltabilir ve yine toplam proses zamanını azaltabiliriz.
5-5S ve Temel Ergonomi bilgimiz var ise bu huslarla ilgili iyileştirmeler yapabilir ve
bazı durumlarda üretim zamanını da kısaltabilir ve iş emniyetini arttırabiliriz.
6-SMED (Single minute Die Exchange) bilgimiz var ise seri değişiklik zamanlarını
kısaltabilir ve verimliliği arttırabiliriz.
7-Hammadde olarak, ürün montajı sırasında kullanılan parçaları saklamak için
kullandığımız kutuları, makaralı raylar üstünde kaydırarak parça alma ve temin
zamanlarımızı azaltabiliriz.
8-Bitmiş parçanın uzaklaştırılmasını da bazı durumlarda sisteme bir mini konveyör
entegre ederek gerçekleştirmek bize zaman kazandıracaktır.
9-Sözkonusu olan nokta bir montaj hattı ise, parça teminini operatöre değil de, bir
teminciye yaptırarak kayıp zamanları azaltabiliriz. Bu durumda teminci çalışma
güzergahının planlanması ve değişik temin arabalarının üretilmesi (dolly, küçük-tren
vs.) gerekecektir.
Gördüğünüz gibi gerekli bilgilere sahip olmamız durumda çok fazla optimizasyon ve iyileştirme şansı yakalamamız mümkün olacaktır.
Ancak genellikle benim çalışmalarım sırasında gördüğüm bir husus endüstri mühendisi arkadaşların bu konularda zayıf kalması nedeniyle bu tip husular da açıkça söylemek gerekir ise operatörlerin veya bakım grubu elemanlarının oyuncağı haline gelmelerine neden olmaktadır.
Zaman etüdü yapılmadan önce hız ayar valfleriyle oynayarak daha yavaş bir makineyle ölçüm yaptırarak kendisi için daha rahat çalışma ortamı sağlayan operatörler ve ustabaşlarını bir çok defalar gördüğümü söyleyebilirim.
2-Tuttuğunuz zaman etüdleri, ve çalışma notlarını, sadece sizin anlayacağınız, hatta bir kaç ay sonra dönüp bakınca sizin bile anlayamayacağınız şekilde kişiselleşmiş formatlarda değil de, her kesin anlayacağı şekilde tutun.
Şunu unutmayın ölçüp kaydettiğiniz üretim zamanları, belirli bir hat dizilimi ve proses dağılımına aittir.
Bu nedenle şirketinizin kullanılmasını istediği standart formlarla beraber, bir kapak sayfasına hattın o anki kuşbakışı görünüşünü şematik olarak kaydediniz.
Ayrıca zaman etüdlerini hep simetrik hareketler şeklinde almak gerekir. Örneğin bir postanın analizi için öncelikle ilk işlenecek parçanın (yukarıdaki örnekte kasnağın) alınmasını kronometraj başlangıcı olarak almışssanız kronometreyi de aynı parçanın alınması sırasında kapatmalısınız.
Planlamanın Kaizen prensiplerine sadık kalacak şekilde yapılması
Her şeyi düzeltebilecek çok uzun terminli çalışmalar yerine yeterli iyileştirmeyi sağlayacak çalışmaları hızla ve düşük bütçeyle yapın.
Bazi mühendis arkadaşlar, böyle bir yalın üretim çalışmasına başlarken, çalışmanın kapsamını çok geniş tutarlar. Bu önemli bir hatadır , çünkü Kaizen prensibine göre bir şeyin %80’i için bir ay bekliyor isen , ve bir haftada da %30’unu yapma şansın var ise, tüm çalışmanın bitmesini beklemek yerine ,hemen yarın başlayıp %30’unu tamamlamak çok daha makbuldur. Burada önemli olan küçük ve sık adımlarla, ancak hizla ilerleme yapmaktır, ve bu felsefe genellkle almanların mükemmeli bul ondan sonra başla, prensibi ile çelişmekle beraber ,farklı kültürlerin iş sürecine farklı bakışı olabileceğini yansıtır.
Ancak bu arada işin kapsamının ve hattın değişiklik aşamasının başlatıldığı ve biteceği yerin seçilmesi uzmanlık isteyen bir husustur.
Pilotun seçilmesi
1- “Hattın incelenmesi ve zaman etüdleri” paragrafında “tooling” bilgisinin önemi üstünde durmuştuk, ancak örneğimizi inceler, ve karşımıza çıkacak iyileştirme fırsatlarını değerlendirirken, 5.,6.,7., ve 8. maddede sadece “tooling” bilgisi değil farklı disiplinlere ait bilgilerin de faydalı olacağını vurgulamıştık.
Tabi burada bahsedilen husus , bu çalışmayı yapan kişinin, hem pnömatikte, hem mekanikte, hem de otomasyon alanlarında uzman olması değil, ancak bir makina aksamının çalışmasını belirleyen temel paratmetrelerin ve, çalışma şeklinin farkında olmasını ve gerekli kişilere gerekli iş atamasını yapacak kadar bilgi sahibi olmasıdır.
2-Ayrıca pilot fabrika içindeki üretim sistemini tanımalı, ve gerekl yerlerde müdahil olabilmelidir. Pilotun otoriter ve zorlayıcı olması ve gücünü yapacağı işin sonucu önceden kestirebilmesinden alıyor olması çalışmalarda hızlı sonuç alınmasına neden olur.
3-Pilot aynı zamanda ekip çalışmasına ve liderliğine yatkın olmalıdır.
4-Biz burada bu çalışma notlarını hazırlarken mümkün olduğunca kitabi tanım bilgilerinden kaçındık ve uygulamacıya rehber olacak bilgileri en kısa şekilde nakletmeye çalıştık. Ancak burada adı geçen her çalışma yöntemi için bir kitap yazılabilir ve başarının ilk adımı çalışılacak yerin çok iyi seçilmesidir.
5-Ayrıca bu işin pilotajını yapacak kişi farklı disiplinler içinde hareket edecek ve gerekli “tool”’ları ve şantiyeleri birbiri içinde hızla geçiş yapabilecek şekilde kullanacak kişidir.
6-Genellkle bu işe ilk defa başlayacak şirketler işin başında bu özellklere sahip en az bir uzman ya da danışman bulundurmalıdır ki bu çalışmalar layıkıyla yapılabilsin
Şantiye sistemi ve yardımcı metotlar (“tool”’lar)
Yalın üretim çalışmalarında başarılı olmanız için bir çok farklı disiplinden anlamanız ve aynı anda ya da çok iyi belirlenmiş sıralarda değişik yalın üretim “tool” ‘larını iç içe kullanmanız gerekir. Burada bu “tool” kelimesi tam olarak türkçe karşılığı olan “takım” kelimesini yansıtmaktan ziyade yardımcı bir disiplinleri, ya da metotları tarif etmektedir.
*PDA (Proses derinliği analizi) , bize iş akışını müşteri gözüyle sevkiyattan, en başa kadar akışın tersine inceleme imkanını verir ve üretim zamanı, stok alanı, ürünün katettiği yol uzunluğu, proses akışının şekli gibi önemli parametreleri analiz etmemizi sağlar.
*Bir PDA analizinden sonra 5S, SMED,TPM,Hoshin gibi şantiyeler oluşturulur.
*Zaman etüdleri, ve özellikle de kronometraj yöntemi bizim temel beslendiğimiz bir kaynaktır. Bu zamanlara göre birleştirilecek ya da dağıtılacak operasyonlara ve hücre yapısına karar verilir.
Bu zamanlara göre, Heijunka (hat dengeleme) veya Hoshin (tezgahların birbirine yakınlaştırılması ve proselerin iç içe geçirilmesi ya da dağıtılmasını gerektiren ,içinde lay-out çalışmaları ve diğer şantiyeleri barındıran analiz ve optimizasyon tekniği) gibi çalışmalar planlanır ve gerçekleştirilir.
*5S sadece tertip düzen değil aynı zamanda bir optimizasyon yöntemidir. 5S’de fabrika içinde 5S sistemi ile denetlenen şantiyeler (workshop) dizisinden oluşur.
*SMED de tıpkı 5S gibi bir analiz ve optimizasyon yöntemidir. SMED şantiyesinin diğerlerinden farkı, üretim akışı sırasındaki durumlar yerine, ürün referansları arasındaki geçişlerin tekil dakikalara (<9 dakika) indirgenmesiyle ilgilenir. Genellikle takım kalıp ikilisi üstünde çalışılmasını gerektirdiği için mekanik bilgisine ve ürünler arasındaki geçişlerle ilgilendiği için ürün referanslarının tanım bilgilerine ihtiyaç duyar. SMED şantiyesi SMED aksyonlarını doğuracak ve bu aksyonların geçekleştirilmesi seri değişiklik zamanlarının düşmesine (tercihan <1 dakika) neden olacaktır.
SMED yönteminde önce operasyonların harici ve dahili olmak üzere incelenmesi ve sınıflandırılması yapılır. Burada dahili operasyonlar hattın durmasına sebep olan operasyonlar ve harici operasyonlar ise hattın durmasına sebep olmayan operasyonlar olarak tanımlanır. Buradaki operasyon kelimesi ürünün üretimi sırasında gerçekleştirilen proses adımlarını değil, seri değişikliği sırasında gerçekleştirilen proses adımlarını tarif etmektedir.
Burada kısaca SMED sistematiğinden bahsetmek gerekirse dahili operasyonlar önce harici operasyonlara dönüştürülür. Yani gerçekleşmesi sırasında hattın durdurulmasına neden olan operasyonlar, tamamiyle ortadan kaldırılamaz ise de hattı durdurmayan operasyonlara dönüştürülür. Daha sonra bu operasyonlar sadeleştirilir, ya da yok edilir.
Bir örnek vermek gerekir ise örneğin hattın seri değişikliği için bir kalıbın değiştirilmesine gerek olsun. Eğer usta kalıbı değiştirmek için gerekli olan takımları hattı terkederek başka bir yerde bulunan bir takım dolabından alıyor ise bu dahili bir operasyondur ve bunu harici bir operasyona dönüşmesi bir 5S aksyonu şeklinde gerçekleştirilerek ,genel takım dolabı iptal edilir ve gerekli takımlar ,gerekir ise takım adedi çoğaltılarak kullanılacağı yer bantla işaretlenerek dağıtılır. Böylece operatör hattı terketmez ve işaretli yerden takımını alarak kullanır. Böylece dahili operasyon harici operasyona dönüştürülmüş olur (burada operasyon olarak takımın alınması için operatörün takım dolabına gitmesi kastediliyor) , ve hattın duruş süresinin bundan etkilenmesi önlenmiş olacaktır. Dahili operasyonların hemen yok edilmemesinin nedeni ,bunlarla uğraşmanın daha çok zaman almasıdır. Kaizen prensibine göre önce küçük adımlarla işe başlamak gerektiği için ilk önce dahili operasyonları hariciye çevirmeyi öne aldık.
Çünkü bu noktadan sonra kalıbın üstünde çalışmak ve gerekirse tadilatlar yapmak gerekecektir ki, bu faaliyet yapılan 5S ‘den daha uzun vade de sonuç verecek bir aksyondur.
*TPM ise bakım faaliyetlerinin optimizasyonu ile ilgilenir ve TPM şantiyesi aksyon planları vasıtasıyla yapılacak faaliyetleri hayata geçirir.
*Kanban çalışmaları da bir Kanban sistemi ya da şantiyesi ile hayata geçirilmelidir. Kanban Türkiye de en zor uygulanan şantiyedir ve bir kaç şirket dışında maalesef kanbanı layıkıyla uygulayan yoktur.
Kanbanın tam olarak uygulanması için bir takım makaralı raylar vasıtasıyla, üstünden plastik ya da karton kutuların kaydırılabildiği raf sistemleri ve dolu kutunun alınıp yerine boş kutunun kolayca bırakılmasını sağlayan “shooter” sistemlerinin üretilmesi stok alanlarının yönetilebilmesi ya da işlenebilmesi için çok faydalı olacaktır.
*Tabi ki karşımıza her zaman see-it-do-it tarzı hemen farkedilip, gerçekleştirilecek bir takım iyileştirme fırsatları çıkacaktır. Konu ile ilgili arkadaşların bu fırsatları mutlaka değerlendirmesi gerekir.
*Ergonomi de tıpkı 5S gibi bir analiz ve optimizasyon yöntemidir. Yapılan ergonomik analizi sonuçları ciddi şekilde incelenirse ortaya yeni ergonomik postaların tasarlanması ve üretilmesi, ortam şartlarının iyileştirlmesi, iş emniyetinin geliştirlmesi gibi bir takım aksyonlar ve fırsatlar çıkacaktır.
*One-piece flow (tek parça akışı) , hat üzerinde sürekli olarak tek parça akışının sağlanmasını garanti eden yönetemdir.
*Kaizen prensibi, analizi yapan mühendisin aklından çıkmamalıdır. Yani bir günde işin %10’u yapılabiliyor ise ve %90’ı 1 ayda yapılabiliyor ise, bu %90 için bir ay beklenmemeli ve işin %10’luk bölümü hemen bitirlmeye çalışılmalıdır.
*Bu çalışmalarda en çok kullanacağımız yöntemlerden birisi ise “5 Why” (5 Niçin) yöntemidir. Bu metot sayesinde sorunun ya da sorulan sorunun ana kaynağına inilmeye çalışılır.
Yukarıdaki tüm şantiyeler, o şantiyelerde çalışan kişi ya da sorumlular tarafından , ya da tercihan bağımsız bir grup tarafından küçük auditlerle haftalık ya da aylık olarak denetlenir. Auditler sırasında bulunan sapmalar PDCA mantığına uygun bir audit aksyon planına kaydedilir ve, bu form ile çalışmaların durumu takip edilir.
Üretim Sistemi Takibinin Yapılması
Genellkle bir üretim sistemi uzmanı da haftalık toplantılarla ve verilen aylık ya da haftalık hedeflere bağlı kalacak şekilde sistemin tümünü denetlemelidir. Buradaki toplantılar şantiyelerin kendi iş akışı toplantıları değildir, sistemin tamamını denetleyen ve sürekli olarak verilen hedeflerden sapmayı izleyen ve dökümante eden Üretim Sistemi Sorumlusu’nun takip toplantılarıdır. Bu toplantılar da kendi içinde aksyonlar ve şantiyeler doğuracaktır.
Unutmamalıdır ki şantiye gösteriş amacı için oluşturulmuş bir düzen değil, tam tersine karşımıza çıkan sorunları çözmemizi sağlayan bir “takım” ‘ (tool)ya da bir yöntemdir.
Şantiye de canlı bir varlık gibi çevresiyle şantiye iletişim panoları vasıtasıyla iletişim kurar. Özellikle de her şantiyenin kendisi için en önemli parametreyi çevresindekilere bu panolar vasıtasıyla izah etmesi istenir.
Fire ve Rötüşların Azaltılması
Yapılan incelemeler sonucunda direkt olarak endüstri mühendisliği çalışmaları içinde yer almayan fakat hat akışını bozan firelerin ya da rötüşlanacak malzemelerin işlenmesi gibi sorunlar da karşımıza çıkacaktır. Bunların çözümü için de değişik çözümler mevcuttur poka yoke’lerin tasarlanması, rötüş postalarının ya da hatalı malın sistemden belirli şekillerde uzaklaşmasını sağlayan drenaj kanallarının tasarlanması faaliyetleri de hat akışını rahatlatacak çalışmalardır. Bu çalışmalar da kalite grubuyla ve metot grubuyla beraber gerçekleştirilmelidir.
Yönetim Sorumluluğu ve şirket politikaları
Bu çalışmalara başlayacak bir şirketin başarılı olması için ilk şart kendisine karşı dürüst olmasıdır.
Bu dürüstlük öncelikle yukarıdaki hususları uygulama düzeyinde bilip bilmediğini sorgulamasıyla başlar.
Ülkemizde yukarıdaki konulara vakıf çok az kişi vardır. Genellikle uzman olarak kendini tanıtan kişilerin çoğu saha düzeyinde uygulama yapmamış kişilerdir.
Bazı şirketlerde bu uygulamaları yapmış şirketlerden uygulamaların sadece bir kısmına katılmış elemanları alarak onları adeta taltif ederek tüm sistemin başına getirirler. Bu kişiler yukarıda saydığımız konuların tümüne bir şekilde vakıf olmuş ise bu yöntem fayda sağlayacaktır. Ancak genellikle sistemin içinde şantiyelerde yer alan kişiler bu çalışmanın yönetiminden habersizdirler ve başarılı olmaları mümkün değildir.
Bazı şirketler ise, pilotajı yapan kişinin işin delegasyonuyla ilgilenmesini isterler ve bu kişi çalışmanın teknik boyutundan çok haberdar olmaz ,tüm sistemi sadece bir hat yükleme çalışması olarak görür ve bir takım mekanik aksyonlarını bakım ya da metot bölümüne paslayarak önemli bir iş yapıyormuş gibi gözükmeye çalışır.
Halbuki pilot yukarıda bahsedilen tüm hususları uygulama ve yönetim düzeyinde bilmeli, ve sahada aktif olmalıdır.
Unutmamalıdır ki bu çalışmanın çoğu bir saha ya da şantiye çalışmasıdır.
Şirket ilk uygulamalar için uygulama ve yönetim düzeyinde konuyu bilen bir uzman ya da danışmanın yardımını almalı , ve yapılan çalışmalar ve eğitimler sonucunda bu bilgilerin bir şirket kültürüne dönüşmesine izin verilmelidir. Bu süreç kabaca en az 3 yıl kadar sürecek, ancak bu süre boş geçmeyecek ve gerekli acik verimlilik çalışmalarının %80’i tamamlanabilecektir.
Bu sürenin sonucunda, eğer şirket elindeki eğitimli elemanları tutabilmeyi başarmış ise, bu elemanlar vasıtasıyla oluşturduğu kültürü otonom olarak şirket içinde yayabilir.
Bu çalışmalara başlayan kişiler yukarıda altı çizilen konuların tersine işi tamamiyle deneyimsiz mühendislere havale etmekte , ve zar zor yapılan çalışmalardan sonra da edinilen deneyimi kazanmış ekiplerini de eleman sirkülasyonları sonucunda kaybetmektedirler.
Halbuki yukarıda anlatılan sistem entegrasyonunu, bir şirket bu işte deneyimli bir uzmanla çalışmaya başlasa bile kendi kültürüne geçirerek otonom olarak çalışmaya başlıyabilmesi 3-5 yıllık bir süreçtir.
Ekibin seçilmesi
Yukarıda genellikle çalışmayı yapan “pilot’un” üstünde durduk. Ancak bu çalışma gerçekte bir ekip çalışmasıdır.
Yalnız ülkemizde bu çalışma şekli de yanlış yorumlanmaktadır. Genellikle pilot yukarıda saydığımız konularda zayıf olduğu için yönetim ve iş paslama konularına yönelir. Aslında bu vazife, ondan kağıt üstünde istenen görev tanımıdır, yapılan iş belki de yönetim bazında doğrudur, fakat hattın derinliğini düzgün olarak analiz edemediği için işleri el yordamıyla paslar. Burada anlatmak istediğimiz konu düzgün gibi görülen fakat gerçekte hatalı bir çalışma sistemi ile , doğru çalışma şekli arasında çok ince bir fark olduğudur ve yönetim çoğu zaman bunu göremez.
Bu da örneğin, şantiye içindeki basit bir kalıp problemine, bakımın gereği gibi eğilmemesi ya da zaman ayıramamsı ve pilotun da çalışmaya yetkin bir şekilde müdahale edememesi yüzünden, işin gereken zamanda bitirilememesine neden olur.
Çalışma grubu içinde mutlaka o şantiye içinde ,adı geçen prosesi yapan operatörler dahil edilmelidir. Çalışma grubu içinde bir ustabaşı, üretimden sorumlu bir mühendis , metot ya da proses mühendisi, kalite mühendisi, ve gerektiği yerlerde lojiistik mühendisi (kanban çalışmalarında) , ya da teknisyeni bulunmalıdır. Özellikle mühendislerin endüstri mühendisliği çalışmaları hakkında bilgisi olması gerekir. Tercihan yukarıda adı geçen farklı disiplinlere ait bilgilere sahip en az bir endüstri mühendisi grupta olmalıdır.
Grubun elemanları yaptıkları işin farkında olan deneyimli kişiler olur ise, grup çalışmaları sırasında ortaya çıkan kişisel çatışmalardan kaçınılmış olur.
İnsan Kaynakları Departmanının Desteği
Yaptığım çalışmalar sırasında zaman zaman en az bir insan kaynakları görevlisinin de çalışmalara müdahil olması gerektiğini gördüm.
Özellikle ülkemizde operatörlerin hücre çalışmaları sırasında parçayı alıp hücre içinde posta posta yürümeye (biz dönme diye tabir ederiz), çok fazla dirençleri bulunmaktadır.
Genellkle de bayan operatörler başlarının döndüğünü söylemekte ve pilotu çok zor durumda bırakmaktadırlar. Konunun insani olması ve iş kazalarının da doğabilme ihtimali olduğu için pilotun üstünde psikolojik bir baskı oluşur ve yönetim işini gereği gibi yapamaz, çalışmadan taviz verir. Bu gibi durumda operatörün yalan söyleyip söylemediğini anlamak, ve sağlığının el vermediği durumda yerini değiştirmek gerekir, bu da gerçekte pilotun yetki ve sorumluluklarını aşan bir vazifedir. Bu durumun doğuracağı sonuçlardan, daha çalışma sırasında haberdar olabilmesi için insan kaynakları görevlilerinin de şantiyelere zaman zaman katılmaları, en azından çıkabilecek sorunlara kulaklarını tıkamamaları gerekir.
Ayrıca PDA’lara farklı meslek kolarından insanların katılımı proses körlüğünü aşmamızı sağlayacak ve değişik departmanlar arasında iletişimin önünü açacaktır.
Bazı şirketler yöneticileri arasında bir iletişim ve sinerji akışı oluşssun diye ,onları çok yüksek maliyetli olan ve gerçek yat ile denizde seyrederken yapılan, yat yönetimi gibi eğitimlere yollamaktadır.
Bu nedenle şantiyeler ve PDA çalışmaları bu tip bir iletişimi düşük maliyetle sağlayacak birer fırsat olarak değerlendirilebilir.
Hücre çalışmasının aritmetiği
Aşağıdaki gibi arasında abartılı üretim zamanı farkları olan bir üretim bandı olsun. Burada üretilen parça adedi en uzun prosesin fonksyonu biçiminde hesap edilebilir ve bizim için en önemli parametrelerden biri olan üretim maliyeti de bandın fonksyon zamanı ile adam sayısının çarpımı olarak hesap edilir.
Şekil 1:Üç Kişilik Bant Çalışması (f(10) fonksyonu ile)
Hadi bantta bir iyileştirme yapalım ve 10 saniyelik prosesi parçalayalım. Yani buraya bir eleman daha verelim. Böylece bant ve üretim şekili aşağıdaki duruma dönüşür. Buradaki en önemli değişim de artık bandın f(10) olarak değil de f(5) olarak hizmet vermesidir. Yalnız bu hizmeti alabilmek için de operatör sayısını 1 arttırmış olduk.
Şekil 2:Dört Kişilik Bant Çalışması (f(5) fonksyonu ile)
Birim parça maliyetini, her parçanın üretilmesi için gerekli emek olarak düşünür isek parça maliyetimiz 10 adam.saniye azalmış olur ki bu da neredeyse %33’lük bir iyileşmeye tekabül eder. Bu oldukça iyi bir kardır ve sadece zaman etüdü yaparak ve hatta bir operatör ilave ederek %33’lük bir iyileşme sağlamış olduk ve üretim zamanını da iki katı arttırmış olduk.
Yalnız bu iyileşme o bir adama bağlı olduğu için ve belirli bir zaman dağılımına bağlı bir ürünü yansıttığı için tüm sistemin çekip çevrilmesi çok zor olacak ve o operatörün izin aldığı gün, benzer durumdaki diğer hatları da düşünmek gerektiği için son derece zor yönetilen bir parametre haline gelecektir.
Ayrıca her zaman bir operasyonu bölmek çok da kolay olmamaktadır. Örneğin bu operasyon bir pres ile gerçekleştiriliyor ise yukarıdaki bant için bir pres yatırımına gitmek gerekecektir.
Peki hücre prensibini burada tek operatörle uygulasaydık ne değişirdi?
Her şeyden önce operatörün yürüyüş zamanını başlangıçta ihmal eder isek, operatör üretilecek parçayı ya da onu taşıyan fikstürü eline alır, ve her operasyon postasını gezecek şekilde ,tüm operasyonları gerçekleştirir.
Yani operatör sıfır zamanında girdiği hücreden 18 saniye sonra çıkar, böylece parça üretim zamanı yürüme mesafesi ihmal edilir ise 18 adam.saniye olur ve saatte bu şekilde 200 parça üretilir.
Şekil 3:Tek Kişilik Hücre Çalışması (f(18) fonksyonu ile)
Bu üretim adedi daha önceki üretim adetlerinden düşük olmakla beraber tek operatörle üretilmiştir.
Ancak birim parça maliyetine bakar isek 18 adam.saniyedir ve bu şekliyle bile bant üstünde yaptığımız iyileştirmeden 2 adam.saniye daha iyidir.
Ayrıca en önemli bir parametre de adambaşı üretimdir. Son çalışma şeklinde adambaşı üretim 200 adet iken ,bir önceki çalışmada bu 180, ve başlangıçta da 120’dir.
Yani verimlilik elde ettik ama müşterimizi terminimizle memnun edemiyoruz, o zaman ne yapmalıyız?
Sisteme dönerek çalışan ikinci bir operatör daha ilave ederiz. Birinci operatör son postadayken ,ikinci operatör yola çıkar ve sürekli dönerek çalışırlar. Böylece birbirleriyle çakışmamaları sağlanacak basit düzenlemelerle, bu hücreden tek adamla 18 saniyede bir mal çıkıyor ise ,iki adamla 9 saniyede bir mal çıkar ve bandın fonskyonu f(9) olur ve üretim maliyeti de hep 18 adam.saniye olarak kalır. Bu bant üztünde yapılan ikinci çalışmadan hala daha iyidir ve kurduğumuz sistem ya da çevrim süresi (cycle time) içinden adam çekilince çökmez ve her zaman kolayca takip edilebilir.
Burada sadece bir takım kitabi bilgilerle hareket eden arkadaşlar hemen ortaya atlayıp diyeceklerdir ki, burada bu adamlar birbiriyle çakışmadan dönemez çünkü 10 saniye hep diğer iki prosesin toplamından fazladır, biri gelmeden diğerinin işi asla bitmeyecektir.
Şekil 4:İki Kişilik Hücre Çalışması (f(18)/2 fonksyonu ile)
Bu olayı hücre çalışmalarının en mücizevi özelliklerinden birisi olarak gösterebiliriz. Operatörler bir parçayı baştan sona bitirince parça üstündeki hakimiyetleri artar ve üretim zamanlarını ilerleyen zaman içinde düşürürler.
Ayrıca bu konu hakkında bilgisi olmayan yöneticiler ve kaliteciler, bu şekilde çalışmanın hatalara sebep olduğunu ve kalite seviyesini düşürdüğünü iddia ederler ki, bu da büyük bir yanılgıdır. Üretilecek ürünün sorumluluğunu baştan sona tek bir operatöre verilmesi kalite seviyesini de inanılmaz şekilde arttırmaktadır. Ayrıca her operatöre birer kaşe verilerek ,her ürünün son operasyonundan sonra ürün üstüne vurmasını istemek, ürünün takip edilebilirliğini arttırır ve operatörün konuya ciddiyetle eğilmesine neden olur.
En azından hücre çalışmalarının başlangıç döneminde üretimin takibinin herkesin göreceği panolara saatlik olarak yapılması ve üretim mühendisinin de bu bilgileri saatlik olarak takip etmesi ve gerekli önlemleri hemen akabinde alması ,çalışmalardaki başarı oranını arttıracaktır.
Hedefini tutturamayan hücreler için, bir saatlik üretim takip panosu da üretim müdürünün yanına alınır ve her saat başı hücre sorumlusunun kaydını oraya da yapması istenir ise, üretim elemanlarının konuya bakışı daha ciddileşir ve verilen hedefleri tutturmak için daha çok çaba sarfeder hale gelirler.
Yukarıda bant çalışması ile hücre çalışması arasında oluşan iyileşme farkını şöyle açıklayabiliriz. Bantlarda hesap fonksyon zamanın adam sayısı ile çarpılması ile yapılır iken , hücre çalışmasında zamanlar toplanarak hesap yapılır. Bir üçgenin iki kenarının toplamının hep diğer kenarından büyük olması gibi de çarpım yolu ile elde edilen sonuç, toplama ile hesap edilenden büyük olur.
Gerçekte iyileşme dengeleme kayıplarının hücre çalışması sırasında minimalize edilmesinden kaynaklanır.
Dikkat edilir ise yukarıdaki örnekte ,yürüme zamanını işin içine koymadık. Gerçekte hücre çalışması sırasında oluşan tempo kazançları sayesinde kısa zamanda yürüme kayıpları da telafi edilir,ve bizim yukarıda toplayarak bulduğumuz 18 saniyede ,bir kaç ay içinde 15 saniyelere inecektir.
Tabi bu avantajları başlangıçta dikkate almak sadece pilotun sorumluluğundadır, ve beraber çalıştığı hattı ve insanları da göz önüne alarak kararını verir. Genellikle sistemin en kötü halinden başlayıp, kademe kademe ilerlemesini gözlemek ekipteki herkesin çalışma şevkini arttıracaktır.
Yönetim asla bu çalışmada açığa çıkan bu tip bilgileri operatörleri bilinçsizce koşturmak için kullanmamalıdır, çünkü önemli olan anlık başarı değil uzun vadede elde edilecek kalıcı başarıdır, ve maalesef bu tip yönetim zaafları yüzünden Avrupa ve Amerika yalın üretimin başarıyla uygulanmasında çok geç kalmış ve deneyen pek çok şirket başarısız olmuştur.
Peki yukarıda yaptığımız düzenleme ile pazara cevap verebilecekmiyiz ?
Bunun ölçütü “Tack Time”’dır. Tack Time kısaca pazarın bizden saniyede kaç mal istediğidir diye pratik bir tanım verebiliriz.
Peki bizim pazarı karşılama ölçütümüz ne olacak?
Buna da “Cycle Time” (Çevrim zamanı) diyebiliriz .Bu da bizim kaç saniyede bir parça verdiğimiz olarak yorumlanabilir.
Yukarıdaki hücrede biz tek operatörle 18 saniyede bir ve iki operatörle 9 saniyede bir mal verir durumdayız. Yani iki operatörlü çalışma şeklinde bizim cycle time değerimiz 9 saniyede birdir. Eğer sipariş listesine bir göz atarak , aylık pazar talebinden günlüğe, günlükten de saatliğe ve saniyeye indiğimiz zaman pazarın bizden 10 saniyede bir mal beklediğini ve bizim de 9 saniyede bir verebildiğimizi görünce, pazarın talebini karşıladığımızı anlarız. Bu durumda üçüncü bir operatör daha koyup 6 saniyede bir mal vermek, gereksiz bir Muda (israf) yaratacaktır, bu da gözümüze stok olarak görünecektir.
Yalın üretimin mantığı
Burada işin tanımına girmeden kısaca özetlemek gerekir ise yalın üretim sadece hücre çalışmalarından oluşmamaktadır. Temelde hedef bu ve bunun gibi bir takım metotları kullanarak israfı (Muda) düşürmektir. Yalın üretimin kullandığı imkanlar ya da metotlar arasında tek parça akışı, SMED, Kanban, 5S, TPM, Just-in-Time sayılabilir. Taichi Ohno kitabında yalın üretimin, ya da onun adlandırdığı şekilde Toyota Üretim Sisteminin yönetim tekniği olarak nin-jitsu’yu yani görünmeyeni görünür kılma sanatının kullandığını belirtir.
Yapılan iyileştirmelerin değerlendirilmesi
Aşağıdaki çalışma gerçek bir üretim hattının yapılan çalışmalar sonunda nasıl değerlendirileceğine dair gerçek bir çalışmaya yer verilmiştir.
Bu hat üstünde 3 PDA analizi yapılmış ve son durum bir önceki durumla karşılaştırılmıştır.
Yapılan iyileştirmelerden sonra elde edilen adambaşı saatlik üretim teorik artışı %56,8 dir. Bu arada yapılan iyileştirmeler sonucunda ürüne ait üretim zamanı da 141,1 saniyeden 90 saniyeye düşürülmüştür.
Yaman Angay
Mak.Y.Müh.
Mekatronik ve Yalın Üretim Uzmanı
